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Networking empresarial, colaboración y crecimiento
Ultimamente se habla mucho acerca del networking y de las posibilidades que se pueden producir para generar negocio. Pero, ¿estas sesiones pueden ser útiles para el sector industrial?
Las sesiones de networking se pueden realizar en diversos formatos, elevator pitch, speed networking, grupos de trabajo o afterwork. Independientemente de cual sea el formato, el objetivo es facilitar la posibilidad de conocer personas relacionadas con tu sector profesional.
Las sesiones de networking son reuniones de profesionales en las que se busca generar oportunidades de negocio. Generalmente estas sesiones se suelen relacionar más con emprendedores o empresas de reciente creación.
El principal problema que he visto en estas reuniones y por la que considero que no terminan de funcionar, es que las personas que asisten van con la idea de vender, no con la idea de escuchar. Si vas solo con la idea de vender, puedes perder muchas oportunidades, puesto que nunca sabes quién puede estar detrás de la persona con la que estás hablando, es decir, a quién puede conocer, quizá tu cliente ideal.
Me he encontrado con muchas personas que solo asistían a las reuniones para vender. Cuando les preguntaba “¿por qué los demás van a comprar tu producto?”, respondían “es que es mi producto es muy bueno”. Entonces les comentaba de nuevo, “¿qué te hace suponer que ellos están dispuestos a comprar? Seguramente el producto de los demás también sea muy bueno, y si todo el mundo viene a vender, entonces ¿quién va a comprar?”
Mentalidad abierta y capacidad de escucha son claves a la hora de aprovechar las reuniones de networking. Desde mi punto de vista las reuniones sirven para ver posibilidades de colaboración, no para vender. Es muy difícil conseguir una venta directa y lo más probable es que, con quien hables en la reunión, no sea tu cliente.
Sin embargo sí que puedes darte a conocer y dar el primer paso para poder establecer una relación de confianza. Puede que la persona con la que estás hablando no sea tu cliente, pero a lo mejor podría conocer a quien puede ser tu cliente, y sólo te recomendará si consigues ganar su confianza.
Una de las condiciones imprescindibles para que un networking sea efectivo es que se realice un seguimiento posterior tras la reunión, es decir, analizar los contactos realizados para contactar de nuevo con quien te pueda interesar y tener una nueva reunión en la que se pueda ampliar la información y ver las posibilidades de colaboración que puedan existir.
Entablar una relación de confianza solo se consigue con tiempo. Por tanto, para que el networking sea efectivo ha de plantearse una estrategia a medio plazo, es muy difícil que se consigan resultados de forma inmediata.
¿Pueden ser interesantes las reuniones de networking para empresas del sector industrial?
Desde mi punto de vista, sin duda. Creo que es muy beneficioso que las empresas se comuniquen, que compartan experiencias y conocimiento. De hecho, he visto como este proceso se realiza de forma natural en cursos de formación organizados por terceras empresas. En estos cursos, suelen producirse charlas entre las empresas que participan en los intermedios, en los que se comparten experiencias, agradeciendo los participantes este intercambio de información.
“El conocimiento no se gasta por compartirlo, sino que aumenta su valor”
No obstante, pese a que existe este interés por compartir, también existe inmovilismo ante la oportunidad de organizar reuniones específicas de networking o intercambio de experiencias o conocimiento.
Por mi parte, creé el Foro I.T.I. con la intención de favorecer el networking entre empresas del sector industrial, así como para organizar jornadas divulgativas en las que se pudiera compartir conocimiento y nuevas soluciones que pudieran existir en el sector, así como facilitar la posibilidad de colaboraciones entre empresas.
Inicialmente, la receptividad de las empresas fue muy buena, a todas las empresas consultadas les pareció muy buena idea. Se organizaron un par de reuniones de presentación del Foro I.T.I. y también se organizaron un par de jornadas divulgativas, una en Getafe (en colaboración con la Comunidad de Madrid) y otra en Tres Cantos (dentro del II Foro Economía de Tres Cantos).
Pero una cosa es que algo parezca una buena idea y otra es participar activamente. “No tengo tiempo”, “creo que debería asistir mi jefe”, “cómo voy a hablar con mi competencia”, son alguna de las excusas que se utilizaron para evitar la asistencia a los diferentes eventos.
- No tengo tiempo: indudablemente el día a día hace que no se disponga de mucho tiempo para hacer cosas nuevas, lo sé por experiencia propia. No obstante, ¿es posible que puedas encontrar la solución a un problema, porque otras empresas hayan pasado por esa dificultad y puedan compartir su experiencia en una reunión?
- Creo que debería asistir mi jefe: puede que sea así o que sea una excusa para no asistir a una reunión. Si crees que debería ir tu jefe, ¿se lo comentas? Y si asistes a una reunión, ¿te podría ayudar a ti o quizá podrías compartir con tus compañeros lo que has aprendido?
- Cómo voy a hablar con mi competencia: y si ¿en vez de como competencia, ves a la otra empresa como un posible colaborador? Las empresas del sector del automóvil mantienen una dura competencia, no obstante también se agrupan en asociaciones (como por ejemplo la ANFAC) en las que se realizan colaboraciones y se buscan acuerdos o soluciones que puedan beneficiar al conjunto de empresas.
Por otra parte, también se dan colaboraciones bien entre empresas o bien con otras organizaciones, como por ejemplo Universidades. En mi caso, he vivido la colaboración entre una empresa, en la que trabajaba, y una Universidad. La empresa ofrecía a la Universidad proyectos reales en los que el personal de la Universidad tenía la oportunidad de realizar un trabajo de campo, mientras que la Universidad ofrecía a la empresa investigadores cualificados. De esta forma ambas partes se beneficiaban de la colaboración y también se conseguía reducir costes.
Creo firmemente en la necesidad de potenciar el sector industrial para aumentar su incidencia en el PIB y lograr una mejora de la economía, lo que supondría también un aumento del empleo. El networking industrial es una herramienta que puede ayudar al crecimiento del sector.
Y tú qué opinas:
- ¿Has asistido a una sesión de networking?
- ¿Consideras que la colaboración entre empresas puede ser positiva?
- ¿Crees que el intercambio de información y experiencia puede ser beneficioso para el sector industrial?
Te invito a compartir tu opinión y sugerencias en los comentarios.
Angel Partida
Ingeniero Técnico Industrial
Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial”
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¿Qué es el Mentoring Industrial?
En la actualidad estamos acostumbrados a escuchar las palabras auditoría, consultoría, más recientemente también se está hablando de coaching e interim management y últimamente comienza a escucharse una nueva palabra, mentoring. Pero, ¿qué se quiere decir con mentoring?
Veamos el significado de estas actividades y sus diferencias, tal y como las entiendo, para entender la labor que llevan a cabo cada una de ellas.
Auditoría
Es la revisión y análisis de procesos y actividades existentes. Las auditorías pueden ser realizadas tanto por personal interno o como por personal externo a la empresa. El auditor debería ser experto en su campo para poder analizar adecuadamente los sistemas.
Un ejemplo de auditorías en mantenimiento pueden ser las auditorías de Calidad (ISO 9001), Medio ambiente (ISO 14001) y Gestión de eficiencia energética (ISO 50001), o bien una auditoría del sistema de mantenimiento en general o de la parte de predictivo, vibraciones o RCM en particular.
Consultoría
El consultor es una persona experta en la materia sobre la que asesora profesionalmente. La empresa recurre a la consultoría, bien para resolver problemas existentes o bien para desarrollar nuevos proyectos.
Un ejemplo de consultoría podría ser la implementación de un sistema de mantenimiento predictivo o de fiabilidad (RCM).
Asesoría
Podríamos definirla como una variante de la consultoría, quizá a un nivel de implicación menor. El asesor es experto en el tema a tratar, pero solo daría una opinión o consejo sobre el problema consultado, no implicándose en su resolución posterior.
Por ejemplo, en cierta ocasión en mi anterior empresa, me encontré con un problema de geles en el aceite de una central de lubricación, por lo que se recurrió a varios expertos para contrastar el problema y ver una posible solución, pero sin realizar ellos ningún tipo de acción correctora.
Coaching
El coach, mediante un proceso de coaching, logra que la propia persona, de la empresa que tiene el problema, logre obtener la solución del problema existente.
En este caso estaríamos hablando más bien a nivel personal y no tanto a nivel técnico. En esta ocasión se trabajaría más en habilidades, liderazgo, management y gestión de equipos de trabajo, y quizá estaría más dirigido a directivos o mandos intermedios, aunque también se podría utilizar a otros niveles facilitando el desarrollo personal y profesional.
Interim Management
La figura de interim management va más dirigida a la gestión y podría definirse esta figura también como directivo a tiempo parcial. Hay empresas que por tamaño quizá no puedan disponer de, por ejemplo, un director financiero o un director de mantenimiento, por lo que puede recurrir a esta figura y aprovechar sus beneficios en su experiencia de gestión.
De esta forma, una persona externa y con experiencia de gestión, se encargaría de implementar una serie de sistemas que permitan facilitar y controlar la gestión, así como establecer una serie de métricas que faciliten el seguimiento. Una vez implementado el sistema, realizaría un seguimiento peródicamente con el fin de verificar la eficacia del mismo.
Con esta forma de gestión se reduce el alto coste que puede suponer tener un directivo fijo en plantilla al ser externo y por tiempo limitado, mientras que se mantienen los beneficios de disponer de un gestor cualificado que mantenga el sistema y que pueda ayudar en la toma de decisiones.
Mentoring
El mentor es una persona más experimentada o con mayor conocimiento que ayuda a otra menos experimentada o con menor conocimiento. El mentor ha trabajado en empresa, antes de ejercer como consultor, por lo que tiene una experiencia más específica de la aplicación de soluciones que un consultor. Hay ocasiones en las que las soluciones presentadas por una consultoría, pueden ser difíciles de implementar, por lo que una experiencia similar ayuda a tener en cuenta esas posibles dificultades de implementación.
En este proceso, por una parte se aporta una experiencia y conocimiento en la materia, añadiendo la visión externa a la empresa, es decir, un punto de vista diferente al de la empresa. Por otra parte, se trata de aprovechar el talento, conocimiento y experiencia del personal de la propia empresa, que son quienes mejor conocen las características del proceso productivo, logrando de forma que se consiga una solución más completa para solventar el problema planteado.
La labor del mentor es guiar y acompañar, no sólo es dar una solución como haría el consultor. Esa es la gran diferencia, el mentor intenta exprimir el conocimiento y la experiencia de la persona a la que ayuda, aportando también su experiencia y conocimiento previo, para ayudar en la solución del problema.
En ocasiones el mentor puede hacer labores de consultor y de coach. Como he dicho, el coach no tiene por qué ser un experto en la materia, pero es capaz de sacar el talento de la persona y que sea capaz de encontrar soluciones. Por eso, el mentor, además de ser un experto en la materia, es capaz de sacar ese talento de la persona y que sea capaz de resolver el problema, guiándole además con su experiencia y conocimiento.
Por tanto el mentoring va más allá que la mera consultoría, puede iniciar su proceso desde la faceta consultora pero ahonda e intenta que la persona mentorizada saque su talento y desarrolle su potencial. Y poder aprovechar esa experiencia y conocimiento de la persona mentorizada para facilitar la resolución de problemas, puesto que es esa misma persona la que desarrolla las soluciones, creciendo como profesional y ganando en seguridad y confianza.
Y, en concreto, el mentoring industrial es un proceso en el que el mentor es una persona con amplia experiencia por trabajar en empresas del sector industrial, pudiendo estar especializado en temas de gestión, procesos o en sistemas de mantenimiento o de producción.
La crisis que hemos vivido estos últimos años ha provocado la salida de empresas de profesionales altamente cualificados, no obstante esta circunstancia ha hecho que en el mercado exista gran oferta de profesionales que pueden aportar un valor increible a las empresas de forma puntual y aun coste razonable. El servicio puede ser caro puesto que el valor que se aporta es muy importante, pero el tiempo de actuación es limitado, por lo que es mucho más rentable que si se contratara de forma fija a un profesional cualificado con las mismas características.
Los modelos de trabajo están cambiando y en ocasiones se va a pasar de trabajar a tiempo completo para una empresa a trabajar de forma temporal para varias empresas en temas muy específicos y especializados. Por tanto, si encuentras la situación de haber salido de una empresa, plantéate ¿cuál es tu experiencia y cómo puedes aportar valor al mercado? ¿Puedes ofrecer tus servicios como freelance experto en temas específicos?
Los tiempos están cambiando, adáptate y crece como profesional
Y tú que opinas:
- ¿Estás de acuerdo con las diferencias entre asesoría, consultoría, coaching y mentoring?
- ¿Crees que es importante contar con la opinión de un experto a la hora de resolver un problema?
- ¿Piensas que es necesaria la implicación del cliente a la hora de buscar soluciones?
- ¿Consideras que se está produciendo una cambio en la forma de trabajar?
Te invito a compartir tu opinión y sugerencias en los comentarios.
Ingeniero Técnico Industrial
Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial”
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Industria 4.0 la nueva revolución industrial
Hace unos días me preguntaron acerca del concepto de industria 4.0 y la verdad es que es algo que he descubierto hace poco tiempo. Es un concepto muy reciente y que todavía no es demasiado conocido, por lo que considero que es necesario divulgarlo para que se comience a entender los cambios que se producirán dentro de muy poco tiempo en el sector industrial.
Estamos hablando de algo que va a sentar las bases de la industria del futuro y que va a suponer una nueva revolución industrial, la cuarta. Pero, ¿en qué consistieron las tres primeras?
Primera revolución industrial
Se inició en la segunda mitad del siglo XVIII con la creación de la máquina de vapor y de la mecanización, lo que supuso un cambio considerable en el proceso industrial. Se pasó de un proceso manual y artesanal a poder disponer de maquinaria que permitía acelerar y facilitar la producción.
En 1712, Thomas Newcomen construyó la máquina de vapor atmosférica, que posteriormente fue mejorada por James Watt, dando lugar a la primera máquina de vapor de agua. En 1874 Edward Cartwright diseñó el primer telar mecánico impulsado con vapor, iniciandose así la primera revolución industrial.
La aplicación de la máquina de vapor y de la mecanización se utilizó tanto en máquinas que facilitaban procesos textiles y de minería, como en máquinas de tracción mecánica que comenzaron a sustituir a la tracción animal en el sector de la agricultura. Más tarde se continuó utilizándose en el desarrollo de los transportes, aplicándose en trenes y barcos.
Segunda revolución industrial
Comienza a mediados del siglo XIX y se tuvo lugar por el desarrollo de la energía eléctrica y la utilización de cadenas de montaje en la producción. El desarrollo también se produjo por la aparición de nuevos materiales y por la experimentación en la industria química.
En 1870 se monta la primera cinta transportadora en el matadero de Cincinnati, comenzando así la producción en cadena mecanizada. El mayor desarrollo de la producción en cadenas de montaje se produjo en el sector del automóvil y también durante los periodos de guerras mundiales, en los que también se desarrollaron los sistemas de estandarización de procesos y materiales.
“Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido”. Henry Ford
Tercera revolución industrial
Se produjo en la segunda mitad del siglo XX, y fue debida al mayor uso de la electrónica y la tecnología informática, que dieron paso a una expansión de la automatización. Se pasó de procesos mecánicos a procesos automatizados electrónicamente.
En 1969 Siemens desarrolló el primer controlador lógico programable, desarrollando el control de la producción mediante el control asistido por ordenador.
Cuarta revolución industrial o industria 4.0
Esta es la revolución de la industria conectada, es decir, la de la monitorización y conectividad entre las propias máquinas, aprovechando las posibilidades que brindan Internet de las Cosas y Big Data.
La idea de Industria 4.0 surge en Alemania en 2011, definiendo un conjunto de tecnologías y procesos de producción que conformarán la industria del futuro, dando lugar a fábricas inteligentes. Materias primas, productos y máquinas están interconectadas gracias a internet de las cosas, es decir, mediante la utilización de sensores y dispositivos que transfieren la información del producto a la máquina para poder realizar el proceso adecuado en cada caso.
En los dos vídeos siguientes se muestra, por una parte la explicación de Industria 4.0 realizada por Siemens y, por otra parte, se muestra un caso práctico de aplicación de la Industria 4.0 en un proceso de fabricación del sector del automóvil, en concreto en Volkswagen.
Estamos en el comienzo de una nueva revolución industrial, que supondrá de nuevo un cambio en los sistemas y métodos de trabajo, un proceso en el que se generarán nuevos conocimientos y desarrollarán nuevas especialidades. La formación y el cambio de mentalidad serán fundamentales para afrontar los nuevos retos que se presentarán. ¿Estás preparado para los nuevos tiempos?
“En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer
Y tú que opinas:
- ¿Consideras que estamos a las puertas de una nueva revolución industrial?
- ¿Cómo piensas que puede afectar al sector industrial?
- ¿Crees que aporta beneficios de cara a la producción?
- ¿Te parece que afectará a los métodos de trabajo tal y como los entendemos ahora?
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Ingeniero Técnico Industrial
Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial”
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Quién marca la calidad… ¿el cliente o la empresa?
Una pregunta que suele escucharse es la de ¿quién es el que marca los niveles de calidad, el cliente o la empresa? Desde mi punto de vista es imprescindible apostar por la excelencia y mejorar la calidad, pero todo dentro de un orden y siguiendo un proceso lógico.
Desgraciadamente, en demasiadas ocasiones pretendemos comenzar a correr antes de aprender a andar, por lo que a veces, ciertas decisiones que se toman, posiblemente sin llegar a analizar todas las repercusiones que pueden tener, terminan por desembocar en un problema mucho mayor que la situación existente antes de esa toma de decisión.
Cuando nos complicamos la vida nosotros solos
A continuación voy a comentar un caso real que viví en una de las empresas en las que he trabajado, y que considero que puede ayudar a comprender la importancia de analizar la situación antes de tomar una decisión para mejorar la calidad.
Tras una reestructuración de la organización, en la que se cambió el funcionamiento de ciertos departamentos de producción, se creó un nuevo departamento. Se pretendió dar un plus a la calidad del producto que se fabricaba, con la intención de diferenciarse en el mercado del resto de productos existentes, por la calidad de los productos propios.
Esta magnífica idea de planteamiento, terminó por ser una lacra tremenda para la empresa, provocando retrasos en las entregas, lo que trajo consigo un aumento de quejas por parte de los clientes, llegando inlcuso a estar a punto de la cancelación de contratos.
¿Qué sucedió? No fue un fallo puntual, sino que realizaron una serie de toma de decisiones erróneas, desde mi punto de vista, que pudo suponer un auténtico desastre, aunque afortunadamante, se pudo reconducir la situación a tiempo, antes de que la situación fuera irreversible. No obstante las pérdidas de dinero generadas fueron considerables.
El proceso del caos
Como he dicho, lo primero que sucedió fue una reestructuración del departamento de producción. En esta parte creo que fue un acierto, puesto que se separaba la parte de producción de la de acabado del producto. El proceso de producción es bastante complejo y considero que anteriormente no se daba tanta importancia a la parte de acabado, que en definitiva era la más importante de cara al cliente.
Sin embargo se promocionó como responsable de este nuevo departamento a una persona ajena al departamento de producción, lo cual podría no ser un obstáculo. El problema es que no existió un proceso de adaptación adecuado al puesto. De forma inmediata se quiso dar un salto muy importante en la calidad del producto, se marcaron una serie de parámetros que se consideraban fundamentales de cara al cliente y se aumentaron los estándares de calidad. Pero no se incrementó de forma progresiva, sino aumentando exageradamente dichos estándares.
¿Estaba provocado este cambio por una necesidad del mercado? ¿Era algo que reclamaba el cliente? Definitivamente no. El producto era bueno y el cliente tenía bien claros cuales eran los problemas que les podía provocar nuestro producto y lo habían comunicado. Sin embargo, no se prestó atención a las necesidades del cliente y se continuó con las nuevas pautas de calidad, que diferían de las necesidades del cliente. Es decir, el cliente demandaba una serie de mejoras y el departamento optaba por otras mejoras diferentes.
Tras la implantación de los nuevos niveles de calidad, se produjo una cantidad elevadísima de rechazos de producto. El material no válido, según los nuevos estándares pero si según los anteriores, comenzó a llenar el espacio de la nave de máquina en espera de su reutilización. Los pedidos comenzaron a demorarse, aumentando los plazos de entrega.
Hay que tener en cuenta que, aunque el proceso no es just in time, por lo que el cliente no consume el pedido de forma inmediata, aunque si que el periodo de consumo, por parte del cliente para su proceso, si que es bastante inmediato.
La situación continuó empeorando, los rechazos seguían aumentando y los pedidos demorándose, el coste de producción aumentaba y tampoco se lograban alcanzar los nuevos estándares marcados.
Por otra parte, algunos clientes seguían reclamando soluciones para mejorar otros parámetros de calidad que no se habían tenido en cuenta pero que, sin embargo, si que le producían auténticos quebraderos de cabeza en su proceso de producción. Después de varios meses sin responder a las exigencias de los clientes, llegó la cancelación de uno de los contratos. En este momento la empresa tomó conciencia de la realidad y vió que corría el riesgo de perder contratos y por consiguiente perder cuota de mercado.
Afortunadamente se recondujo la situación y no se perdió dicho contrato. Se prestó atención a las necesidades reales del cliente y se comenzó a abordar las mejoras para aumentar la calidad en los puntos que demandaba el cliente. Se optó por volver a los estandares iniciales de calidad y se trabajó en intentar dar solución a los problemas de calidad que reclamaban los clientes. No obstante la experiencia resultó ser costosísima y se corrió el riesgo de perder contratos y clientes.
No podemos embarcarnos en un proyecto de mejora que pueda terminar por ser una trampa, que pueda arruinar un buen producto y que posiblemente no sea lo que necesita el cliente. Por lo que antes de realizar cambios que afecten a la calidad de nuestro producto, creo que deberíamos plantearnos las siguientes preguntas:
- ¿Aportan los nuevos estándares un valor real al mercado? ¿Son necesarios estos cambios?
- ¿Escuchamos a nuestro cliente y tenemos en cuenta sus necesidades?
- ¿Hemos asegurado un nivel de calidad adecuado de nuestro producto antes de comenzar a mejorar los estándares?
- ¿Puede suponer esa mejora un coste excesivo de producción? ¿Lo va a poder asumir el proceso?
- ¿Las mejoras van a posicionarnos realmente en el mercado como un referente de calidad? ¿Valora el cliente esa apuesta por la calidad?
Sin duda considero que es una gran idea sorprender al cliente e incrementar los niveles de calidad que normalmente exigen. No obstante debemos de estar seguros de estar cumpliendo primero sus expectativas, para posteriormente ir mejorando la calidad del producto y llegar ser una referencia real de excelencia en el mercado. No podemos apostar por la excelencia si no cubrimos las necesidades del cliente y cumplimos los requisitos de calidad que exige.
Y tú que opinas:
- ¿Has vivido una experiencia similar en tu empresa?
- ¿Crees que una mejora de calidad puede mejorar la relación con tu cliente?
- ¿Puede valorar tu cliente una apuesta por la excelencia?
- ¿Quién crees que debe marcar la calidad, cliente o empresa?
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Ingeniero Técnico Industrial
Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial”
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Management desde el punto de vista práctico
Hace poco tiempo, leyendo “El pequeño libro de las grandes teorías del management” comprobé que varias de las ideas acerca de la gestión de personas y empresa que yo tenía, eran el reflejo de teorías y estrategias relativas al management, por lo que veía somo se reforzaban mis ideas. Dicha lectura me indicaba que estaba bien encaminado y que en demasiadas ocasiones creemos que las cosas son mucho más complejas de lo que son en realidad, cuando lo más sencillo y que está basado en el sentido común es lo que mejor funciona la mayor parte de las veces.
Veamos a continuación alguna de estas teorías de management y de su aplicación en la gestión empresarial en industria, aportando mi punto de vista.
Principios de Fayol
Con ese principio se busca garantizar que la estructura, los sistemas y los recursos funcionen de forma efectiva.
Sin duda, si no existe una estructura bien definida no estará clara la cadena de mando, por lo que la toma de decisiones se puede ver lastrada. Por otra parte, si no hay sistemas establecidos ni coordinación, puede provocar que no queden bien establecidas ni repartidas las tareas a realizar. Por último, es imprescindible suministar los recursos necesarios para poder realizar las tareas asignadas, lo contrario puede suponer pérdidas de tiempo o trabajos mal realizados, lo que lleva consigo la falta de eficiencia.
Los recursos necesarios, en muchas ocasiones se ven como un gasto, sin llegar a analizarse las consecuencias de no invertir y de la pérdida de tiempo y dinero que puede suponer el no disponer de dichos recursos. En mantenimiento, por ejemplo, estos recursos adecuados pueden ser herramientas de montaje, equipos de alineación o equilibrado, sensores para medir, software para analizar tendencias,…
Otra parte a considerar en esta teoría es la relación laboral con los empleados, la remuneración, el trato, el fomento de la iniciativa y el trabajo en equipo. Si no existe compromiso e implicación por parte del empleado, difícilmente se obtendrán buenos resultados. El equilibrio entre lo que ofrece la empresa y lo que aportan los empleados es fundamental para el éxito de la empresa.
“Si la empresa fracasa, los empleados se quedarán sin trabajo”
Siempre hay que buscar formas más efectivas y eficiente de realizar el trabajo, por lo que es aconsejable revisar periódicamente las tareas y los procesos, además de preguntar a las personas que las realizan, puesto que son quienes pueden aportar ideas para poder optimizarlas.
Un trabajador motivado desempeñará mejor su cometido, por lo que es necesario facilitar su trabajo, mantener la mejor relación posible y fomentar la iniciativa en la medida de lo posible. Sin duda existe un valor importante en el aporte de ideas para el desarrollo de la empresa.
Teorías X e Y de McGregor
Con esta teoría se identifica cómo los actos del mando influyen en la percepción que tienen los empleados sobre él.
- Teoría X: el mando intenta ejercer un control estrecho utilizando una supervisión y un seguimiento de las normas de forma estricta.
- Teoría Y: en este caso el mando busca crear un entorno en el que se reconoce y se recompensa el esfuerzo, elogiando con regularidad al empleado.
Podemos encontrar empleados cuya única motivación sea el dinero con el mínimo esfuerzo posible, empleados que consideren que la teoría Y sea una muestra de debilidad y prefieran una gestión estricta. Sea cual sea la teoría que se quiera elegir, el empleado valora una actitud consistente, por lo que el cambio de actitud puede provocar confusión.
En mi caso, siempre he preferido dar una cierta autonomía y facilitar en la medida de lo posible la iniciativa, intentando mosttrarme accesible escuchando las ideas y propuestas de mi equipo. No obstante, en ocasiones me he encontrado con que algún mienbro del equipo me ha comentado que prefería un estilo autoritario, aunque a la hora de la verdad y tal como mostraban sus actos, era una opción que decía pero que realmente no la quería.
Teoría de Peters y Waterman
Con esta estrategia se busca incrementar el rendimiento de la empresa escuchando tanto a clientes como a los empleados que están en contacto con el cliente, un camino en busca de la excelencia.
Esa escucha activa permite conocer mejor al cliente, lo que necesita, lo que siente, de forma que esa información se puede utilizar a la hora de detectar oportunidades, innovar y mejorar procesos. Es una manera de actuar de forma proactiva y no reactiva.
Para el éxito de esta estrategia es interesante que exista una cultura empresarial alineada con dicha estrategia, en la que se fomente un estado mental de escucha, en la que la comunicación fluya de forma natural, se promueva la aportación de ideas y en la que se comparta el éxito.
Desde mi punto de vista, los servicios de atención al cliente y servicio técnico o de post venta pueden proporcionar una información muy importante de cara a mejorar la relación con el cliente y satisfacer sus necesidades.
“Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. Peter Drucker
A veces nos tomamos el tema de la gestión de una forma excesivamente seria y rígida, por lo que creo que hay que analizar las teorías y ver que pueden ser más sencillas de lo que en un principio pueda parecer y, en un muchos casos, aplicar el sentido común puede ser la principal estrategia de gestión.
En próximos artículos se seguirán presentando y analizando más teorías de gestión.
Y tú que opinas:
- ¿Consideras que el management es más intuitivo de lo que pueda parecer en un principio?
- ¿Crees que el sentido común es un buen método de gestión?
- ¿Prefieres una gestión rígida o una más flexible y participativa?
- ¿Qué tipo de gestión se utiliza en tu empresa?
Te invito a compartir tu opinión y sugerencias en los comentarios.
Ingeniero Técnico Industrial
Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial”
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