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Diseño y gestión de un sistema de mantenimiento
Un buen sistema de Mantenimiento nos ayuda a controlar, optimizar y mejorar los procesos, aumentar la disponibilidad de los equipos, permitiendo tener más tiempo y aumentando la rentabilidad.
Contar con personal bien formado, disponer de herramientas adecuadas y utilizar tecnología nos ayuda a realizar las tareas de mantenimiento.
Una correcta gestión comienza por definir los objetivos y diseñar la estrategia del sistema de mantenimiento.
¿Eres consciente del dinero que estás dejando de ganar por no realizar un mantenimiento adecuado?
En colaboración con el Colegio de Ingenieros Técnicos Industriales de Madrid (COITIM), organizamos el curso “Diseño y gestión de un sistema de mantenimiento”. El curso se realizará en las instalaciones del Colegio (C/ Jordan 14, Madrid 28010) el próximo mes de junio, pudiéndose elegir entre dos formatos:
- Entre semana: 5, 6, 7 y 8 de junio de 2017 de 17:30 a 20:30 h
- Fin de semana: viernes 2 y 9 de junio de 2017 de 17:30 a 21:00 h y sábado 3 junio de 2017 de 9:00 a 14:00 h
Este curso, impartido por Angel Partida, es un taller práctico dirigido a directivos, mandos intermedios y técnicos de mantenimiento o de producción.
Los objetivos del curso son:
- Conocer la importancia de la estrategia de mantenimiento para lograr una mayor disponibilidad de la maquinaria y aumentar la rentabilidad de la empresa.
- Aprender a diseñar y desarrollar un sistema de mantenimiento y su correcta gestión.
Los beneficios que obtienen los participantes son:
- Lograr una visión diferente del mantenimiento.
- Conocer los distintos tipos de mantenimiento.
- Definir los objetivos y los pasos a seguir en el diseño del sistema de mantenimiento.
- Determinar los parámetros necesarios para realizar una correcta gestión y un seguimiento adecuado.
El taller está dividido en 4 módulos:
1. Introducción al mantenimiento
Cambio de concepto del mantenimiento. Relación entre Mantenimiento y Producción. Comunicación entre departamentos. Definición de objetivos. Tipos de mantenimiento y estrategia.
2. Diseño del plan de mantenimiento
¿Se piensa en el mantenimiento a la hora de diseñar un proyecto industrial? Análisis de criticidad. Elaboración de planes de mantenimiento. Lubricación y filtración. Técnicas y herramientas para mantenimiento predictivo.
3. Gestión complementaria
Sistemas de codificación. Gestión de compras y de proveedores. Almacén de repuestos. Sistemas de gestión complementarios: Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, Energía, IT.
4. Tecnología y mejora continua
Definición de métricas. Gestión de la información. Software de gestión de mantenimiento (GMAO). Desarrollo de nuevos proyectos: Metodología Lean. Herramientas y tendencias tecnológicas: IOT, Industria 4.0, transformación digital.
Para inscribirse, es necesario enviar un mail a cursos@coitim.es adjuntando el siguiente “Boletín de inscripción”. Los primeros solicitantes tendrán preferencia y se les informará de la forma de pago del curso.
“En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer
Angel Partida
Ingeniero Técnico Industrial
Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial”
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¿Qué es el Mentoring Industrial?
En la actualidad estamos acostumbrados a escuchar las palabras auditoría, consultoría, más recientemente también se está hablando de coaching e interim management y últimamente comienza a escucharse una nueva palabra, mentoring. Pero, ¿qué se quiere decir con mentoring?
Veamos el significado de estas actividades y sus diferencias, tal y como las entiendo, para entender la labor que llevan a cabo cada una de ellas.
Auditoría
Es la revisión y análisis de procesos y actividades existentes. Las auditorías pueden ser realizadas tanto por personal interno o como por personal externo a la empresa. El auditor debería ser experto en su campo para poder analizar adecuadamente los sistemas.
Un ejemplo de auditorías en mantenimiento pueden ser las auditorías de Calidad (ISO 9001), Medio ambiente (ISO 14001) y Gestión de eficiencia energética (ISO 50001), o bien una auditoría del sistema de mantenimiento en general o de la parte de predictivo, vibraciones o RCM en particular.
Consultoría
El consultor es una persona experta en la materia sobre la que asesora profesionalmente. La empresa recurre a la consultoría, bien para resolver problemas existentes o bien para desarrollar nuevos proyectos.
Un ejemplo de consultoría podría ser la implementación de un sistema de mantenimiento predictivo o de fiabilidad (RCM).
Asesoría
Podríamos definirla como una variante de la consultoría, quizá a un nivel de implicación menor. El asesor es experto en el tema a tratar, pero solo daría una opinión o consejo sobre el problema consultado, no implicándose en su resolución posterior.
Por ejemplo, en cierta ocasión en mi anterior empresa, me encontré con un problema de geles en el aceite de una central de lubricación, por lo que se recurrió a varios expertos para contrastar el problema y ver una posible solución, pero sin realizar ellos ningún tipo de acción correctora.
Coaching
El coach, mediante un proceso de coaching, logra que la propia persona, de la empresa que tiene el problema, logre obtener la solución del problema existente.
En este caso estaríamos hablando más bien a nivel personal y no tanto a nivel técnico. En esta ocasión se trabajaría más en habilidades, liderazgo, management y gestión de equipos de trabajo, y quizá estaría más dirigido a directivos o mandos intermedios, aunque también se podría utilizar a otros niveles facilitando el desarrollo personal y profesional.
Interim Management
La figura de interim management va más dirigida a la gestión y podría definirse esta figura también como directivo a tiempo parcial. Hay empresas que por tamaño quizá no puedan disponer de, por ejemplo, un director financiero o un director de mantenimiento, por lo que puede recurrir a esta figura y aprovechar sus beneficios en su experiencia de gestión.
De esta forma, una persona externa y con experiencia de gestión, se encargaría de implementar una serie de sistemas que permitan facilitar y controlar la gestión, así como establecer una serie de métricas que faciliten el seguimiento. Una vez implementado el sistema, realizaría un seguimiento peródicamente con el fin de verificar la eficacia del mismo.
Con esta forma de gestión se reduce el alto coste que puede suponer tener un directivo fijo en plantilla al ser externo y por tiempo limitado, mientras que se mantienen los beneficios de disponer de un gestor cualificado que mantenga el sistema y que pueda ayudar en la toma de decisiones.
Mentoring
El mentor es una persona más experimentada o con mayor conocimiento que ayuda a otra menos experimentada o con menor conocimiento. El mentor ha trabajado en empresa, antes de ejercer como consultor, por lo que tiene una experiencia más específica de la aplicación de soluciones que un consultor. Hay ocasiones en las que las soluciones presentadas por una consultoría, pueden ser difíciles de implementar, por lo que una experiencia similar ayuda a tener en cuenta esas posibles dificultades de implementación.
En este proceso, por una parte se aporta una experiencia y conocimiento en la materia, añadiendo la visión externa a la empresa, es decir, un punto de vista diferente al de la empresa. Por otra parte, se trata de aprovechar el talento, conocimiento y experiencia del personal de la propia empresa, que son quienes mejor conocen las características del proceso productivo, logrando de forma que se consiga una solución más completa para solventar el problema planteado.
La labor del mentor es guiar y acompañar, no sólo es dar una solución como haría el consultor. Esa es la gran diferencia, el mentor intenta exprimir el conocimiento y la experiencia de la persona a la que ayuda, aportando también su experiencia y conocimiento previo, para ayudar en la solución del problema.
En ocasiones el mentor puede hacer labores de consultor y de coach. Como he dicho, el coach no tiene por qué ser un experto en la materia, pero es capaz de sacar el talento de la persona y que sea capaz de encontrar soluciones. Por eso, el mentor, además de ser un experto en la materia, es capaz de sacar ese talento de la persona y que sea capaz de resolver el problema, guiándole además con su experiencia y conocimiento.
Por tanto el mentoring va más allá que la mera consultoría, puede iniciar su proceso desde la faceta consultora pero ahonda e intenta que la persona mentorizada saque su talento y desarrolle su potencial. Y poder aprovechar esa experiencia y conocimiento de la persona mentorizada para facilitar la resolución de problemas, puesto que es esa misma persona la que desarrolla las soluciones, creciendo como profesional y ganando en seguridad y confianza.
Y, en concreto, el mentoring industrial es un proceso en el que el mentor es una persona con amplia experiencia por trabajar en empresas del sector industrial, pudiendo estar especializado en temas de gestión, procesos o en sistemas de mantenimiento o de producción.
La crisis que hemos vivido estos últimos años ha provocado la salida de empresas de profesionales altamente cualificados, no obstante esta circunstancia ha hecho que en el mercado exista gran oferta de profesionales que pueden aportar un valor increible a las empresas de forma puntual y aun coste razonable. El servicio puede ser caro puesto que el valor que se aporta es muy importante, pero el tiempo de actuación es limitado, por lo que es mucho más rentable que si se contratara de forma fija a un profesional cualificado con las mismas características.
Los modelos de trabajo están cambiando y en ocasiones se va a pasar de trabajar a tiempo completo para una empresa a trabajar de forma temporal para varias empresas en temas muy específicos y especializados. Por tanto, si encuentras la situación de haber salido de una empresa, plantéate ¿cuál es tu experiencia y cómo puedes aportar valor al mercado? ¿Puedes ofrecer tus servicios como freelance experto en temas específicos?
Los tiempos están cambiando, adáptate y crece como profesional
Y tú que opinas:
- ¿Estás de acuerdo con las diferencias entre asesoría, consultoría, coaching y mentoring?
- ¿Crees que es importante contar con la opinión de un experto a la hora de resolver un problema?
- ¿Piensas que es necesaria la implicación del cliente a la hora de buscar soluciones?
- ¿Consideras que se está produciendo una cambio en la forma de trabajar?
Te invito a compartir tu opinión y sugerencias en los comentarios.
Ingeniero Técnico Industrial
Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial”
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Management desde el punto de vista práctico
Hace poco tiempo, leyendo “El pequeño libro de las grandes teorías del management” comprobé que varias de las ideas acerca de la gestión de personas y empresa que yo tenía, eran el reflejo de teorías y estrategias relativas al management, por lo que veía somo se reforzaban mis ideas. Dicha lectura me indicaba que estaba bien encaminado y que en demasiadas ocasiones creemos que las cosas son mucho más complejas de lo que son en realidad, cuando lo más sencillo y que está basado en el sentido común es lo que mejor funciona la mayor parte de las veces.
Veamos a continuación alguna de estas teorías de management y de su aplicación en la gestión empresarial en industria, aportando mi punto de vista.
Principios de Fayol
Con ese principio se busca garantizar que la estructura, los sistemas y los recursos funcionen de forma efectiva.
Sin duda, si no existe una estructura bien definida no estará clara la cadena de mando, por lo que la toma de decisiones se puede ver lastrada. Por otra parte, si no hay sistemas establecidos ni coordinación, puede provocar que no queden bien establecidas ni repartidas las tareas a realizar. Por último, es imprescindible suministar los recursos necesarios para poder realizar las tareas asignadas, lo contrario puede suponer pérdidas de tiempo o trabajos mal realizados, lo que lleva consigo la falta de eficiencia.
Los recursos necesarios, en muchas ocasiones se ven como un gasto, sin llegar a analizarse las consecuencias de no invertir y de la pérdida de tiempo y dinero que puede suponer el no disponer de dichos recursos. En mantenimiento, por ejemplo, estos recursos adecuados pueden ser herramientas de montaje, equipos de alineación o equilibrado, sensores para medir, software para analizar tendencias,…
Otra parte a considerar en esta teoría es la relación laboral con los empleados, la remuneración, el trato, el fomento de la iniciativa y el trabajo en equipo. Si no existe compromiso e implicación por parte del empleado, difícilmente se obtendrán buenos resultados. El equilibrio entre lo que ofrece la empresa y lo que aportan los empleados es fundamental para el éxito de la empresa.
“Si la empresa fracasa, los empleados se quedarán sin trabajo”
Siempre hay que buscar formas más efectivas y eficiente de realizar el trabajo, por lo que es aconsejable revisar periódicamente las tareas y los procesos, además de preguntar a las personas que las realizan, puesto que son quienes pueden aportar ideas para poder optimizarlas.
Un trabajador motivado desempeñará mejor su cometido, por lo que es necesario facilitar su trabajo, mantener la mejor relación posible y fomentar la iniciativa en la medida de lo posible. Sin duda existe un valor importante en el aporte de ideas para el desarrollo de la empresa.
Teorías X e Y de McGregor
Con esta teoría se identifica cómo los actos del mando influyen en la percepción que tienen los empleados sobre él.
- Teoría X: el mando intenta ejercer un control estrecho utilizando una supervisión y un seguimiento de las normas de forma estricta.
- Teoría Y: en este caso el mando busca crear un entorno en el que se reconoce y se recompensa el esfuerzo, elogiando con regularidad al empleado.
Podemos encontrar empleados cuya única motivación sea el dinero con el mínimo esfuerzo posible, empleados que consideren que la teoría Y sea una muestra de debilidad y prefieran una gestión estricta. Sea cual sea la teoría que se quiera elegir, el empleado valora una actitud consistente, por lo que el cambio de actitud puede provocar confusión.
En mi caso, siempre he preferido dar una cierta autonomía y facilitar en la medida de lo posible la iniciativa, intentando mosttrarme accesible escuchando las ideas y propuestas de mi equipo. No obstante, en ocasiones me he encontrado con que algún mienbro del equipo me ha comentado que prefería un estilo autoritario, aunque a la hora de la verdad y tal como mostraban sus actos, era una opción que decía pero que realmente no la quería.
Teoría de Peters y Waterman
Con esta estrategia se busca incrementar el rendimiento de la empresa escuchando tanto a clientes como a los empleados que están en contacto con el cliente, un camino en busca de la excelencia.
Esa escucha activa permite conocer mejor al cliente, lo que necesita, lo que siente, de forma que esa información se puede utilizar a la hora de detectar oportunidades, innovar y mejorar procesos. Es una manera de actuar de forma proactiva y no reactiva.
Para el éxito de esta estrategia es interesante que exista una cultura empresarial alineada con dicha estrategia, en la que se fomente un estado mental de escucha, en la que la comunicación fluya de forma natural, se promueva la aportación de ideas y en la que se comparta el éxito.
Desde mi punto de vista, los servicios de atención al cliente y servicio técnico o de post venta pueden proporcionar una información muy importante de cara a mejorar la relación con el cliente y satisfacer sus necesidades.
“Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. Peter Drucker
A veces nos tomamos el tema de la gestión de una forma excesivamente seria y rígida, por lo que creo que hay que analizar las teorías y ver que pueden ser más sencillas de lo que en un principio pueda parecer y, en un muchos casos, aplicar el sentido común puede ser la principal estrategia de gestión.
En próximos artículos se seguirán presentando y analizando más teorías de gestión.
Y tú que opinas:
- ¿Consideras que el management es más intuitivo de lo que pueda parecer en un principio?
- ¿Crees que el sentido común es un buen método de gestión?
- ¿Prefieres una gestión rígida o una más flexible y participativa?
- ¿Qué tipo de gestión se utiliza en tu empresa?
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Ingeniero Técnico Industrial
Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial”
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Claves en la motivación de equipos
Siempre me sentí atraído por estudiar y reflexionar sobre los motivos intrínsecos de la “motivación” que hace capaz al ser humano de superar los obstáculos “imposibles”. Desde un primer momento, fui consciente de que tú no puedes motivar a tu equipo, tienes que “proporcionar un ambiente motivador y el equipo se motivará sólo”.
Conceptos básicos
Estas reflexiones van dirigidas a todos aquellos profesionales que ejercen la responsabilidad de liderar/gestionar personas, sea la graduación de ésta responsabilidad del tamaño que sea, mayor o menor.
Al fin y al cabo, todos estos “jefes” tienen obligaciones para conseguir entornos de trabajo colaborativo, atendiendo las necesidades de comunicación trabajador/empresa, promoviendo el desarrollo de nuevos proyectos y retos personales y profesionales basados en la “mejora continua” del individuo y de los procesos que realizan; todo lo anterior promovido a través del aprendizaje, la confianza, la participación activa del trabajador y la información transparente y potenciadora de la empresa.
Estos conceptos son válidos para todos los niveles dentro de la empresa: Directores Generales, Directores, Jefes de Departamento, Jefes de Sección, Jefes de Equipos, Oficiales de Primera y cualquier trabajador implicado en promover valores éticos en su ambiente de trabajo y en su familia.
“Cuando nuestro equipo falla en alcanzar las expectativas, tenemos la tendencia a pensar que la causa del bajo rendimiento es la falta de motivación de las personas, culpamos al equipo de no haberse esforzado lo suficiente… no saquemos conclusiones tan simplistas como que “bajo rendimiento es igual a una baja motivación e implicación”. Por ejemplo, podemos encontrarnos que un trabajador a “turnos” que lleva dos o tres semanas sin librar un fin de semana, es muy probable que tenga síntomas de fatiga crónica, desordenes gástricos, problemas familiares, e incluso, se conoce que el 75% de los trabajadores a turnos dicen tener sentimientos de soledad en el trabajo, también se ha observado estadísticamente que los problemas de abuso de alcohol y drogas son tres veces superiores a la de trabajadores en jornadas laborales regulares.”
Se toma como referencia el modelo reflejado por destacados estudiosos de Organización y Recursos Humanos como Barry Gerart, fundamentado en aspectos intuitivos y de experiencia, también apoyado en una base teórica recibida a lo largo de mis años como gestor de equipos y, buscada como inquietud y pasión permanente.
Desempeño = Habilidad x Motivación
Habilidad = Aptitud x Formación x Recursos
Motivación = Deseo x Implicación
Se tratan de factores multiplicativos que nos sugieren que todos los elementos son esenciales. Por ejemplo, si un trabajador tiene un 100% de motivación pero sus habilidades son sólo del 10% respecto a la tarea, no habrá motivación suficiente que haga posible un desempeño satisfactorio del trabajo.
“Lo primero que tenemos que preguntarnos ante un problema de falta de desempeño (rendimiento) es si la persona tiene problemas relacionados con la falta de habilidad o con la falta de motivación”.
Las direcciones de empresa deben ser conscientes de la necesidad de formar adecuadamente a nuestros mandos (de arriba abajo y de abajo arriba) en técnicas y estrategias de “Gestión de Personal” (Management) para lograr ambientes más competitivos y saludables para todos sus trabajadores.
Análisis de habilidades individuales
La falta de habilidad de un jefe puede hacer imposible un buen rendimiento del equipo y, esta falta de habilidad puede ser consecuencia de alguna de las siguientes razones:
- Durante el proceso de selección de personal la habilidad/capacidad necesaria para un puesto puede haber sido estudiada de forma inadecuada y/o incompleta, habiendo seleccionado a una persona que no alcanza los requisitos mínimos necesarios.
- Pueden haberse incrementado los requerimientos del puesto a lo largo del tiempo.
- Se ha ascendido a una persona a un puesto demasiado exigente para sus condiciones, (El Principio de Peter establece que: “Una persona es ascendida hasta el nivel de su propia incompetencia”).
- Los recursos humanos y materiales se han reduciendo por parte de la empresa.
De acuerdo con Quick (1977,1991), existen señales que nos muestran claramente que existe un deterioro en las habilidades de los gestores cuando:
- Se refugian en su especialidad técnica inicial. Este tipo de jefes dan muestras de su pérdida de habilidades cuando responden tratando de reconducir el problema a aspectos eminentemente técnicos.
- Se centran en logros pasados. Esto siempre lo hacemos así en la empresa, común en organizaciones “inmovilistas”.
- Exageran los aspectos de su rol de liderazgo. Jefes que han perdido la confianza en sus habilidades/capacidades tienden a mostrarse muy a la defensiva. Esto les lleva a mostrarse muy estrictos, tratando escudriñar cada detalle hasta puntos en los que pierden el valor práctico del tiempo invertido en su búsqueda.
Superación de problemas
Existen cuatro maneras de superar los problemas de “rendimiento” causados por la falta de habilidad individual: Reabastecimiento, Reentrenamiento, Reacondicionamiento y Reasignación, siendo éste el orden de análisis para considerar la posible solución al problema.
Reabastecimiento
Mejorar los apoyos necesarios para el trabajo, tales como, necesidades por personal insuficiente, presupuesto inadecuado, e incluso, capacidad de influencia en el grupo. ¿Tienes todo lo que necesitas para desarrollar tu trabajo satisfactoriamente?
Reentrenamiento
Es la siguiente opción menos amenazadora. Las causas principales de la necesidad de dicha formación son:
- La tecnología cambia tan rápidamente que las habilidades de los empleados quedan muy rápidamente obsoletas
- Los empleados ocupamos un gran número de posiciones diferentes a lo largo de nuestra carrera profesional (requieren de competencias)
- El envejecimiento de la población occidental, requiere de esfuerzos en formación continua, rehabilitando la creatividad y la motivación.
Reacondicionamiento
Se analizará la composición de las tareas asignadas., buscando la combinación de habilidades y tareas que hagan factible la consecución de los objetivos de la organización al tiempo que nos esforzamos por encontrar las áreas más gratificantes para el trabajado.
Reasignación
A otro puesto de trabajo de menor responsabilidad o que requiera un menor conocimiento técnico o habilidades interpersonales, si no logramos un rendimiento adecuado de la persona.
Si todo lo anteriormente expuesto fallara, si el mantenimiento de ese jefe causa un daño al desarrollo del equipo y, en particular, de las personas que lo componen, deberemos valorar la posibilidad de negociar una retirada de esa persona de la organización, por el bien de sus subordinados, de la organización y del suyo propio.
En ningún caso deberemos plantear la posibilidad de apartar a la persona de sus actividades para que no cause problema, opción que no sólo daña y que humilla irreversiblemente a la persona concreta, sino que además puede suponer un efecto devastador en la moral de los equipos y de las organizaciones.
Estrategías de gestión de personal
Elegir en cada momento el estilo de gestión de personal adecuado entra dentro del arte que supone realizar de forma excelente este trabajo (Management). Veamos cuales son los cuatro estilos de gestión:
- Indulgente: socaba los resultados y el rendimiento de los trabajadores, ya que se pone el énfasis en la satisfacción excluyendo en gran medida los resultados.
- Autoritario: pone un fuerte énfasis en los resultados excluyendo la satisfacción, es igualmente inefectivo. En este caso, el “jefe” no muestra preocupación por cómo se siente el trabajador.
- Desatento: no ponen énfasis ni en la satisfacción ni en los resultados.
- Integradora: enfatiza tanto el rendimiento como la satisfacción de los trabajadores.
Los conceptos de integración son difíciles de poner en práctica, no es solo un esfuerzo individual o departamental, sino que tenemos que contar con el apoyo fundamental de la Dirección y del departamento de RRHH.
En un próximo artículo se hablará del dilema entre satisfacción del trabajador y necesidad de alcanzar una productividad excelente en el trabajo. ¿Son incompatibles ambas opciones? o ¿Sin trabajo excelente no hay verdadera motivación?
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¿Formar a los empleados o subcontratar especialistas?
Esta es una pregunta que nos podemos plantear a la hora de optimizar la gestión de la empresa, ¿debemos formar a nuestros empleados o quizá es mejor subcontratar el servicio de especialistas en una materia determinada?
La verdad es que es complicado responder a esta pregunta, ¿o quizá no? Al final, la decisición debería tomarse en función de la utilidad y rentabilidad de cada una de las opciones.
Caso práctico: Mantenimiento Predictivo
Durante 9 años trabajé en el departamento de mantenimiento preventivo de una empresa de proceso continuo. Este departamento no suele ser muy habitual en la industria, más bien suele estar englobado dentro del departamento de mantenimiento mecánico o, lo más usual, suele estar incluido dentro de lo que es el departamento de mantenimiento.
Una de las tareas de este departamento era supervisar la inspección, medición y control de equipos mediante técnicas predictivas, principalmente el análisis de vibraciones. La toma de datos y análisis la realizaban 3 técnicos especialistas y eran supervisados por un jefe de equipo. A lo largo de la semana realizaban varias mediciones en diversas rutas y análizaban dichos datos, es decir, era una tarea casi diaria en la que se realizaban análisis de multitud de equipos con el objetivo de detectar posibles problemas.
Pero, ¿es posible y necesario este despliegue de medios en todas las empresas? La respuesta es no, el coste que supone en formación de técnicos y en compra de equipos lo hace inviable en la mayoría de las empresas, y no es una cuestión de dinero disponible sino de la conveniencia de la inversión.
Analicemos en detalle la cuestión:
Formación de los técnicos
Existen varios niveles de formación para analista de vibraciones, pero no es solo la formación, es necesario meses de práctica para poder llegar a ser un buen analista y poder detectar eficazmente una posible avería, su causa y recomendar la intervención necesaira para subsanar el problema.
Puede ser igual de perjudicial no detectar una avería como intervenir en un equipo sin necesidad. El analista novel suele actuar con exceso de precaución en ocasiones y puede recomendar intervenir en un equipo sin que exista una necesidad real, es decir, se interviene antes de tiempo.
Por tanto, estamos hablando de una formación de larga duración, primero la parte teórica, que es bastante breve, y de una parte práctica, que va a suponer bastantes meses (de 18 a 24) de práctica continuada para adquirir una capacidad adecuada de análisis y detección. El problema es si el analista podrá adquirir esa experiencia de forma continuada, es decir, si su trabajo va a ser de análisis diario o va a ser de forma esporádica.
Esa va a ser la pauta que nos va a permitir decidir entre formar a un técnico o subcontratar ese servicio especializado. Si, por ejemplo, nuestro técnico va a realizar rutas diarias o semanales, podemos plantearnos formar a ese técnico. Si, por el contrario, la toma de datos y análisis va a ser de caracter mensual, con pocos equipos que medir, sería aconsejable subcontratar ese servicio a un técnico especialista externo, eso si, siempre con una supervisión desde la propia empresa.
Inversión en equipos de medición
Los equipos de medida de vibraciones son bastante costosos, por lo que para poder obtener la máxima rentabilidad es necesario analizar el uso que se les va a dar a dichos equipos. Existen también equipos mucho más básicos que nos permite tener una información básica, mientras que podemos subcontratar el servicio de análisis más exhaustivo.
¿Puede ser necesaria la medición online de las vibraciones? Igualmente va a depender de la criticidad y frecuencia de medición. Existen nuevas posibilidades en este campo, desde medición y análisis en remoto, a la contratación del servicio y no de los equipos necesarios.
Caso práctico: Servicio Técnico
Otro caso puede ser la subcontratación de un servicio técnico especializado. En este caso el ejemplo es el del mantenimiento de unas soplantes de tornillo que funcionaban en la planta de depuración. Existía un servicio trimestral subcontratado para revisión y mantenimiento básico de dichos equipos. Además se realizaba una revisión general (con cambio de piezas) cada cinco años aproximadamente dependiendo de las horas de funcionamiento. Se planteó reducir costes y realizar esta revisión de forma interna.
En este caso el problema era que había que formar al personal en las características de estos equipos, puesto que era un trabajo sumamente especializado. Al ser esta revisión cada cinco años, esa formación perdería eficacia puesto que no iban a intervenir en esos equipos habitualmente, por lo que podía suponer un riesgo realizar la revisión general con personal sin la experiencia adecuada en la revisión de esos equipos. Por otra parte, el coste de mantenimiento era similar, puesto que el principal coste estaba en los repuestos.
Finalmente se decidió que lo más adecuado era mantener el mantenimiento subcontratado y realizar la revisión general también con el personal especializado del fabricante.
En resumen, a la hora de decidir si es aconsejable la formación de los empleados o la subcontratación del servicio, es imprescindible analizar los diversos factores que pueden influir en dicho servicio para ver la idoneidad de la opción a elegir .
Y tú que opinas:
- ¿Consideras necesario recurrir a especialistas externos a la empresa?
- ¿Es necesaria la formación continuada para mejorar la calidad del servicio?
- ¿Crees que una estrategia adecuada de externalización podría ahorrar costes de mantenimiento?
Te invito a compartir tu opinión y sugerencias en los comentarios.
Ingeniero Técnico Industrial
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