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Definiendo el proceso industrial
Hace unos días me preguntaban acerca de cómo se podía optimizar el proceso industrial para que una empresa pudiera crecer y, sobre todo, cómo se podía sacar tiempo para hacerlo.
Lo primero que hay que tener en cuenta es que es necesario parar y reflexionar sobre lo que se está haciendo y pensar en lo que se quiere conseguir. Aunque pueda parecer contradictorio, parar a pensar puede ahorrar mucho tiempo en un futuro cercano.
Habitualmente el día a día nos come, nos centramos en resolver problemas y en apagar fuegos y perdemos de vista la importancia de centrarnos en lo verdaderamente importante, conseguir los objetivos que nos hemos fijado.
No quiero decir que no haya que resolver lo urgente, pero sí que hay que pararse a analizar si realmente es urgente y para quién. ¿De verdad es un realmente urgente todo lo que surge en el día? Por experiencia, muchas veces se confunde algo que se solicita con urgencia con algo que realmente requiera de esa urgencia.
¿Es urgente para la empresa? ¿O es algo que nos exigen con urgencia pero que puede ser realizado a su debido tiempo y no ahora? Hay que tener en cuenta de que cada persona tiene prioridades diferentes.
Se habla de las 3P’s de la gestión del tiempo, pero yo prefiero utilizar 5P’s: Parar, Pensar, Priorizar, Planificar y Proteger, para evitar la sexta P… andar como un Pollo sin cabeza. Por tanto, si queremos optimizar nuestro proceso, tendremos que comenzar por:
- Parar y centrarse en analizar la situación.
- Pensar qué se quiere lograr.
- Priorizar tareas y definir el orden de realización.
- Planificar dichas tareas y marcar fechas límite.
- Proteger las acciones importantes y no ceder ante la presión de lo “urgente”.
Entonces, ¿cuál es el proceso a realizar para poder mejorar la situación existente? Veamos a continuación los pasos a seguir:
¿Dónde estamos?
Es la primera fase, saber dónde estamos, la situación de la que partimos, saber de lo que dispone la empresa. Veamos unas preguntas a que podemos hacernos:
- ¿Cuál es el catálogo de productos y/o servicios?
- ¿Quiénes son nuestros clientes y proveedores? ¿Los tenemos clasificados según su valor e importancia? ¿Qué tipo de seguimiento realizamos?
- ¿Cuáles son nuestros procedimientos? ¿Cómo realizamos los trabajos? Esto incluye desde la recepción de material al montaje y puesta en marcha en el caso de un proceso de fabricación.
- ¿Tenemos servicio post venta y/o de atención al cliente? ¿Cuáles son las pautas a seguir?
- ¿Tenemos documentados los productos, procedimientos, catálogos, manuales,…? ¿Utilizamos algún tipo de codificación para integrar todo esta documentación en un ERP?
¿Qué queremos conseguir?
Una vez que sabemos dónde nos encontramos, el siguiente paso es saber qué queremos conseguir, no lo que tenemos que hacer, eso vendrá después. Saber qué queremos conseguir facilita el establecimiento de objetivos y el posterior diseño de la estrategia para alcanzarlos.
¿Queremos ser un referente de sector? ¿Ofrecer productos o servicios Premium, de alto valor añadido? ¿Queremos mejorar el horario, mejorar el clima laboral, aumentar el compromiso de nuestros empleados?
No importa cuáles sean nuestras expectativas, todas pueden ser válidas, depende de los intereses de la empresa, pero es importante saber qué es lo que se quiere conseguir para poder definir esos objetivos que nos ayuden a seguir creciendo.
Estrategia a seguir
Cuando hablo de estrategia, me refiero al camino a seguir, los pasos necesarios que hay que dar para ir en busca de los objetivos, de cumplirlos y de ir superando los hitos intermedios.
¿Queremos apostar por mejorar la calidad y la experiencia del cliente? ¿Cómo vamos a conseguirlo? ¿Cuáles son las métricas que debemos analizar para saber la evolución de nuestro trabajo?
Mejora continua
Una vez alcanzados los objetivos, ¿podemos mejorarlos? ¿Podemos analizar el proceso y mejorarlo? Eso es la mejora continua (Kaizen), analizar y mejorar en lo que se pueda en cada uno de los pasos de nuestro proceso.
En el caso de la empresa que me comentaban, querían crecer como empresa y centrarse en la calidad y en la innovación para posicionarse como referente en su sector.
El problema es que no tenían definidos ni documentados los productos y los procesos de fabricación. La empresa se movía a impulsos, respondiendo al día a día, sin parar a establecer los procedimientos necesarios que les ayudaran a crecer y consolidarse.
Su punto fuerte es que cuentan con una buena base de clientes fidelizados, por el buen hacer y por la calidad de los productos, y una facturación más que interesante.
Antes de comenzar a crear un nuevo área de innovación es necesario tener claro el catálogo de productos que se realizan e identificar su rentabilidad. Una vez establecidas las categorías de productos se puede comenzar a analizar cómo se puede añadir valor mediante la innovación, tanto en los productos como en los procesos.
Si quieres crear una estructura de empresa sólida que te permita crecer, es imprescindible comenzar por crear buenos cimientos sobre los que se asiente el proyecto.
Evidentemente, todo esto no es rápido ni sencillo, necesita tiempo. No obstante, no es tiempo perdido, sino que es una inversión de tiempo que nos permitirá ahorrar mucho tiempo más adelante.
“Es que no tengo tiempo para cambiar las cosas”, esto es algo que suelo escuchar, pero, ¿qué te hace suponer que podrás cambiar las cosas si sigues haciendo exactamente lo mismo? Tú decides, ¿no tienes tiempo o actúas para mejorar las cosas?
Y tú qué opinas:
- ¿Consideras que es necesario hacer una pausa poder seguir progresando?
- ¿Añadirías algún otro punto a los expuestos?
- ¿Crees que los procedimientos ayudan a definir el proceso industrial?
Te invito a compartir tu opinión y sugerencias en los comentarios.
Angel Partida
Ingeniero Técnico Industrial
Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial”
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Quién marca la calidad… ¿el cliente o la empresa?
Una pregunta que suele escucharse es la de ¿quién es el que marca los niveles de calidad, el cliente o la empresa? Desde mi punto de vista es imprescindible apostar por la excelencia y mejorar la calidad, pero todo dentro de un orden y siguiendo un proceso lógico.
Desgraciadamente, en demasiadas ocasiones pretendemos comenzar a correr antes de aprender a andar, por lo que a veces, ciertas decisiones que se toman, posiblemente sin llegar a analizar todas las repercusiones que pueden tener, terminan por desembocar en un problema mucho mayor que la situación existente antes de esa toma de decisión.
Cuando nos complicamos la vida nosotros solos
A continuación voy a comentar un caso real que viví en una de las empresas en las que he trabajado, y que considero que puede ayudar a comprender la importancia de analizar la situación antes de tomar una decisión para mejorar la calidad.
Tras una reestructuración de la organización, en la que se cambió el funcionamiento de ciertos departamentos de producción, se creó un nuevo departamento. Se pretendió dar un plus a la calidad del producto que se fabricaba, con la intención de diferenciarse en el mercado del resto de productos existentes, por la calidad de los productos propios.
Esta magnífica idea de planteamiento, terminó por ser una lacra tremenda para la empresa, provocando retrasos en las entregas, lo que trajo consigo un aumento de quejas por parte de los clientes, llegando inlcuso a estar a punto de la cancelación de contratos.
¿Qué sucedió? No fue un fallo puntual, sino que realizaron una serie de toma de decisiones erróneas, desde mi punto de vista, que pudo suponer un auténtico desastre, aunque afortunadamante, se pudo reconducir la situación a tiempo, antes de que la situación fuera irreversible. No obstante las pérdidas de dinero generadas fueron considerables.
El proceso del caos
Como he dicho, lo primero que sucedió fue una reestructuración del departamento de producción. En esta parte creo que fue un acierto, puesto que se separaba la parte de producción de la de acabado del producto. El proceso de producción es bastante complejo y considero que anteriormente no se daba tanta importancia a la parte de acabado, que en definitiva era la más importante de cara al cliente.
Sin embargo se promocionó como responsable de este nuevo departamento a una persona ajena al departamento de producción, lo cual podría no ser un obstáculo. El problema es que no existió un proceso de adaptación adecuado al puesto. De forma inmediata se quiso dar un salto muy importante en la calidad del producto, se marcaron una serie de parámetros que se consideraban fundamentales de cara al cliente y se aumentaron los estándares de calidad. Pero no se incrementó de forma progresiva, sino aumentando exageradamente dichos estándares.
¿Estaba provocado este cambio por una necesidad del mercado? ¿Era algo que reclamaba el cliente? Definitivamente no. El producto era bueno y el cliente tenía bien claros cuales eran los problemas que les podía provocar nuestro producto y lo habían comunicado. Sin embargo, no se prestó atención a las necesidades del cliente y se continuó con las nuevas pautas de calidad, que diferían de las necesidades del cliente. Es decir, el cliente demandaba una serie de mejoras y el departamento optaba por otras mejoras diferentes.
Tras la implantación de los nuevos niveles de calidad, se produjo una cantidad elevadísima de rechazos de producto. El material no válido, según los nuevos estándares pero si según los anteriores, comenzó a llenar el espacio de la nave de máquina en espera de su reutilización. Los pedidos comenzaron a demorarse, aumentando los plazos de entrega.
Hay que tener en cuenta que, aunque el proceso no es just in time, por lo que el cliente no consume el pedido de forma inmediata, aunque si que el periodo de consumo, por parte del cliente para su proceso, si que es bastante inmediato.
La situación continuó empeorando, los rechazos seguían aumentando y los pedidos demorándose, el coste de producción aumentaba y tampoco se lograban alcanzar los nuevos estándares marcados.
Por otra parte, algunos clientes seguían reclamando soluciones para mejorar otros parámetros de calidad que no se habían tenido en cuenta pero que, sin embargo, si que le producían auténticos quebraderos de cabeza en su proceso de producción. Después de varios meses sin responder a las exigencias de los clientes, llegó la cancelación de uno de los contratos. En este momento la empresa tomó conciencia de la realidad y vió que corría el riesgo de perder contratos y por consiguiente perder cuota de mercado.
Afortunadamente se recondujo la situación y no se perdió dicho contrato. Se prestó atención a las necesidades reales del cliente y se comenzó a abordar las mejoras para aumentar la calidad en los puntos que demandaba el cliente. Se optó por volver a los estandares iniciales de calidad y se trabajó en intentar dar solución a los problemas de calidad que reclamaban los clientes. No obstante la experiencia resultó ser costosísima y se corrió el riesgo de perder contratos y clientes.
No podemos embarcarnos en un proyecto de mejora que pueda terminar por ser una trampa, que pueda arruinar un buen producto y que posiblemente no sea lo que necesita el cliente. Por lo que antes de realizar cambios que afecten a la calidad de nuestro producto, creo que deberíamos plantearnos las siguientes preguntas:
- ¿Aportan los nuevos estándares un valor real al mercado? ¿Son necesarios estos cambios?
- ¿Escuchamos a nuestro cliente y tenemos en cuenta sus necesidades?
- ¿Hemos asegurado un nivel de calidad adecuado de nuestro producto antes de comenzar a mejorar los estándares?
- ¿Puede suponer esa mejora un coste excesivo de producción? ¿Lo va a poder asumir el proceso?
- ¿Las mejoras van a posicionarnos realmente en el mercado como un referente de calidad? ¿Valora el cliente esa apuesta por la calidad?
Sin duda considero que es una gran idea sorprender al cliente e incrementar los niveles de calidad que normalmente exigen. No obstante debemos de estar seguros de estar cumpliendo primero sus expectativas, para posteriormente ir mejorando la calidad del producto y llegar ser una referencia real de excelencia en el mercado. No podemos apostar por la excelencia si no cubrimos las necesidades del cliente y cumplimos los requisitos de calidad que exige.
Y tú que opinas:
- ¿Has vivido una experiencia similar en tu empresa?
- ¿Crees que una mejora de calidad puede mejorar la relación con tu cliente?
- ¿Puede valorar tu cliente una apuesta por la excelencia?
- ¿Quién crees que debe marcar la calidad, cliente o empresa?
Te invito a compartir tu opinión y sugerencias en los comentarios.
Ingeniero Técnico Industrial
Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial”
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Resumen conferencia: Claves para la gestión de un sistema de mantenimiento
El pasado 6 de mayo participamos en la conferencia sobre mantenimiento en el Colegio de Ingenieros Técnicos Industriales de Madrid.
La conferencia constaba de dos ponencias, Angel Partida expuso “Las 9 claves en la gestión de un sistema de mantenimiento“ y Jorge Asiain expuso “Sistemas avanzados de mantenimiento, TPM, LEAN y RCM“.
El objetivo de la conferencia es el de clarificar y desmitificar conceptos, así como realizar un cambio de visión en la forma de ver el mantenimiento.
La conferencia comenzó con una introducción en la que se definía como principal objetivo del mantenimiento evitar averías o anticiparse a ellas y planificar las intervenciones, es decir, queremos tener el control y no depender de los equipos, queremos decidir cuando realizamos las tareas necesarias de mantenimiento.
A la hora de implementar o mejorar un sistema de mantenimiento, tendremos que ver, en caso de no poder invertir, qué se puede hacer con los recursos disponibles, o ver qué podemos hacer si tenemos posibilidad de invertir. Para este segundo caso, se explicó un método que nos puede ayudar a la hora de justificar la inversión en mantenimiento ante la Dirección de la empresa.
Las 9 claves que considero esenciales a la hora de gestionar el mantenimiento son las siguientes:
1. Definición de objetivos.
El primer paso es saber qué queremos lograr y cómo lo vamos a conseguir, así como saber cuánto podemos invertir.
Por otra parte, es imprescindible contar con el compromiso a todos los niveles de la empresa para que el sistema de mantenimiento tenga éxito. También debemos tener en cuenta que hay que mantener el equilibrio P/CP.
2. Sistema de mantenimiento.
El segundo paso es definir el tipo de mantenimiento a implementar, para lo cual es aconsejable realizar un estudio de criticidad que nos ayude a determinar el tipo de mantenimiento adecuado para cada equipo. Hay que tener en cuenta que podemos utilizar técnicas y herramientas de predictivo a un coste muy asequible.
No podemos olvidarnos de la importancia de la lubricación y de la filtración, habitualmente infravaloradas en el mantenimiento, como herramientas de protección y que ayudan a mejorar el funcionamiento de los equipos.
3. Recursos.
Hay que analizar los recursos necesarios (herramientas, repuestos, documentación, codificación, …), que nos van a facilitar la realización de las tareas de mantenimiento, mejorando la calidad de las tareas y reduciendo tiempos de actuación.
También hay que tener en cuenta, si el personal necesario para realizar el mantenimiento ha de ser de la propia empresa o si puede ser aconsejable contratar servicios especializados.
No vale simplemente disponer de los recursos adecuados sino que hay que saber cómo utilizarlos adecuadamente.
4. Formación.
Imprescindible para saber cómo realizar las tareas, cómo utilizar las herramientas necesarias y cómo tener en cuenta los procedimientos de seguridad. También es necesaria a la hora de mantenernos actualizados como profesionales.
Y tan importante es la formación como la información, es decir, además de explicar qué hay que hacer y cómo se tiene que hacer, hay que dotar de sentido al trabajo que vamos a realizar explicando por qué y para qué se hace, generando de esta forma un mayor nivel de confianza y compromiso.
5. Seguridad, Calidad y Medio Ambiente.
No vale con declarar la seguridad como prioridad a la hora de realizar cualquier tarea, hay que velar porque se cumpla. Por tanto se necesita una formación adecuada y una concienciación de la importancia de la seguridad y de las consecuencias por falta de seguridad. Y esto no puede ser por compromiso sino porque creemos firmemente en la seguridad como prioridad a la hora de realizar un trabajo.
Esa concienciación de la seguridad como prioridad nos va a ayudar a potenciar la confianza a la hora de realizar el trabajo y va a mejorar la calidad del trabajo.
No podemos olvidarnos de las revisiones, inspecciones y legalizaciones necesarias, que van a repercutir en los seguros contratados por la empresa y que puede suponer variaciones importantes de dinero, tanto a la hora de pagar los seguros como de la cuantía a percibir en caso de accidente.
Es recomendable utilizar procedimientos de trabajo, de forma que nos facilite la trazabilidad, repetitibilidad y optimización del proceso, es decir, utilizar un sistema de calidad aunque no sea imprescindible tener la certificación ISO 9001.
Si duda vamos a generar residuos en nuestro proceso, por lo que deberemos identificar los diferentes tipos de residuos, fijar una ubicación para depositarlos y ver cómo se van a gestionar, sin olvidarnos de informar al personal relacionado con el proceso, para evitar almacenamientos indebidos en zonas no habilitadas.
No podemos olvidarnos de la gestión energética, primero deberemos realizar un control y seguimiento de los puntos de máximo consumo, para evitar sobreconsumos, para posteriormente estudiar la posibilidad de sustituir equipos buscando una mayor eficiencia energética.
6. Comunicación.
Necesitamos potenciar la comunicación tanto a nivel interno como a nivel externo.
A nivel interno, ¿conozco la importancia del trabajo que hacen otros departamentos? La comunicación nos va a facilitar la colaboración entre departamentos, mejorando la planificación y coordinación de tareas, y también va a incidir de forma positiva en el clima laboral.
A nivel externo, ¿escuchamos adecuadamente a nuestros clientes y proveedores? Queremos mejorar la experiencia de ambos con nuestra empresa, incrementando los niveles de satisfacción y confianza.
7. Gestión de Compras, Contratos y Proveedores.
Establecer procedimientos de compras sin perder flexibilidad, así como establecer contratos o acuerdos con los proveedores, que nos ayuden a mejorar las condiciones existentes y que nos permitan reducir costes.
Desde mi punto de vista es aconsejable cambiar la relación con nuestros proveedores, pasando de una relación comercial a una relación de socio estratégico y generar relaciones ganar-ganar.
8. Software de gestión de mantenimiento. GMAO.
No solo es importante documentar los datos relacionados con el mantenimiento (tareas programadas, averías, acciones realizadas, recursos utilizados, incidencias, datos técnicos, mediciones, tendencias, …), sino que es imprescindible utilizar esos datos y analizarlos para extraer todo su valor, de forma que nos ayude a tomar decisiones y mejorar los procesos.
Muchas veces he escuchado el comentario “tenemos gran cantidad de datos pero no tenemos tiempo para analizarlos“. Los datos no nos sirven de nada si no los analizamos y extraemos todo su valor.
Un software de gestión (GMAO) nos va a facilitar ese análisis, nos va a posibilitar utilizar esos datos con agilidad, nos va a facilitar la toma de decisiones y nos va a dar tiempo, tiempo que representa dinero.
9. Seguimiento y mejora continua.
Para que un sistema de mantenimiento sea eficaz, ha de mantenerse vivo y en continua evolución, por lo que es imprescindible definir KPI’s que nos ayuden a evaluar nuestro sistema y facilitar el seguimiento que nos permita realizar mejoras.
En definitiva, gestionando un sistema de mantenimiento de forma eficiente, podemos lograr grandes ahorros tanto en tiempo como en costes.
Es preciso gestionar el cambio, de forma que no se vea como una amenaza sino como una oportunidad, por lo que es necesario analizar todas las posibilidades que nos puede ofrecer nuestro sistema y no quedarnos con las primeras apreciaciones (gasto, carga de trabajo,…), es decir, debemos fijar objetivos a medio plazo y no quedarnos en el corto plazo.
Ahora es tu turno, ¿consideras que se tienen en cuenta estos 9 puntos a la hora de gestionar el mantenimiento en tu empresa? ¿Qué opinas de estos puntos? ¿Crees que se podría incluir algún punto más?
Te invito a compartir tu experiencia o tus sugerencias en los comentarios.
Ingeniero Técnico Industrial
Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial”
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Conferencia: Claves para la gestión eficiente de las empresas
El 17 de septiembre Mantenimiento & Mentoring Industrial participará en la conferencia “Claves para la gestión eficiente de las empresas”, organizada por el Ayuntamiento de Tres Cantos en colaboración con AEMME (Asociación Española Multisectorial de Microempresas).
El objetivo de la conferencia es la de desmitificar conceptos y ver como la sistematización es clave en la gestión de la empresa.
Los beneficios que se pretender aportar con la conferencia son:
- Conocer la importancia de la gestión de la información y su utilidad en la toma de decisiones.
- Aprender a optimizar procesos y fomentar la mejora continua.
- Detectar las fuentes de innovación de la empresa y descubrir el talento interno.
- Conocer las ventajas de los Sistemas de Gestión de Calidad y Medio Ambiente para mejorar la rentabilidad.
- Entender qué es el Control de Gestión y su alcance.
- Ver los riesgos de gestionar “a ciegas” y cómo corregir desequilibrios.
La conferencia consta de tres ponencias diferentes. En nuestra ponencia hablaremos de los “Sistemas de Gestión e innovación. ¿Coste o inversión?”, en la que se plantea la necesidad de realizar un cambio de visión en la empresa, cambiar de la visión del coste al de la inversión, es decir, no hay que quedarse con la visión inicial del coste que puede suponer una acción, sino ir más allá y analizar los beneficios que puede reportar, no quedarnos en la visión inmediata sino fijar nuestra visión en el medio plazo.
También se hablará de la innovación como motor de la empresa y de la importancia de potenciar el talento interno de la empresa, así como escuchar y aprovechar las sugerencias de nuestro cliente a la hora de plantearnos nuevas formas de hacer las cosas, de ofrecer nuevas soluciones o de mejorar nuestra flexibilidad y adaptación al cambio.
Con esta conferencia iniciamos un ciclo de jornadas que se celebrarán en diversos Ayuntamientos de la Comunidad de Madrid.
“Son las nuevas experiencias las que pueden llevarnos a realizar nuevos descubrimientos y a alcanzar nuevos aprendizajes”. Mario Alonso Puig
Angel Partida
Ingeniero Técnico Industrial
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Cuadernos técnicos: Sistema de engrase centralizado
Continuando con la categoría de cuadernos técnicos, en esta ocasión vamos a hablar de los sistemas de engrase centralizado, concretamente analizamos los sistemas centralizados de grasa, más adelante se hablará de los sistemas centralizados de aceite.
Indudablemente un sistema de engrase centralizado nos permite optimizar los tiempos de funcionamiento y las cantidades de lubricante. Podemos lubricar más frecuentemente y con cantidades más ajustadas, que realizando ese mismo engrase de forma manual. Al reducir la frecuencia de engrase aseguramos que la película de lubricante sea lo más uniforme posible.
No obstante, también podemos encontrarnos con inconvenientes. Por ejemplo, no tenemos la certeza de que el lubricante se está aplicando en el punto final, existen sensores que nos avisan de posibles anomalías en el circuito hasta el último distribuidor, pero desde este punto hasta el punto de aplicación no disponemos de elementos de control, por lo que no podemos asegurar la correcta aplicación del lubricante (por ejemplo la tubería podría estar desconectada del punto de aplicación y la grasa se perdería). Podemos solventar este problema si realizamos una inspección visual de forma periódica, pudiendo verificar que las tuberías están correctamente conectadas.
He trabajado con sistemas de doble línea y una unidad de bombeo y distribución. La estructura básica de este sistema de engrase centralizado constaría de:
- Unidad de control, en la que podemos controlar los tiempos de espera y aplicación, la presión de lubricación, el tiempo de despresurización de línea,…
- Unidad de bombeo, en mi caso he utilizado bombas neumáticas.
- Válvula de distribución o inversión, que permite impulsar el lubricante, mantener la presión de línea, despresurizar la línea tras el periodo de lubricación o cambiar de línea de impulsión.
- Bidón de grasa, generalmente he utilizado bidones de 180 kg. Se instala un plato seguidor para compactar y facilitar el bombeo de lubricante .
- Tuberías de distribución, generalmente tubería rígida y utilizando latiguillos en el último tramo, del distribuidor al punto de aplicación.
- Bloque de distribución, donde se fijan los dosificadores necesarios para llegar a todos los puntos.
- Dosificador, para inyectar la cantidad adecuada de lubricante en cada punto de aplicación.
- Boquilla pulverizadora, en caso de necesitar una aplicación de lubricante pulverizado, en concreto yo las he utilizado para lograr uniformidad en la pisada de las bandas de rodadura de las ruedas de un trommel. La boquilla tiene, por una parte la entrada de grasa y por otra la de aire comprimido que sirve para pulverizar la grasa.
En general los sistemas que he utilizado han funcionado correctamente, no así cuando he utilizado un sistema de engrase pulverizado, principalmente por el tipo de grasa empleada, con base de grafito, que es más agresiva para el sistema.
Los problemas más habituales que he tenido con el sistema de engrase pulverizado han sido:
- Desgaste en las bombas, rotura de los muelles que facilitan el bombeo.
- Desgaste en las juntas tóricas de la válvula direccional, lo que provocaba que se comunicaran las líneas o que se quedara presurizada la línea en operación tras el tiempo de aplicación.
- Bloqueo de las válvulas antirretorno en los bloques de distribución, por lo que las eliminábamos, puesto que no tienen mucho sentido a menos que se utilice aceite en lugar de grasa.
- Desgaste de las juntas de los dosificadores.
Controlando estas averías, el funcionamiento del sistema era satisfactorio. Por otra parte, es aconsejable aislar térmicamente las tuberías y los bidones en caso de encontrarse a la intemperie, de esa forma mantendremos el lubricante a una temperatura lo más homogénea posible, evitando problemas de bombeo del lubricante.
No obstante, pese a los problemas existentes, considero que las ventajas han sido mayores y la fiabilidad y calidad de engrase ha sido muy superior que realizando un engrase manual, por lo que considero que la inversión en estos sistemas es muy interesante, aunque hay que analizar previamente la aplicación antes de instalar este tipo de sistemas.
Angel Partida
Ingeniero Técnico Industrial
Fundador de “Mantenimiento & Mentoring Industrial”
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