Siempre me sentí atraído por estudiar y reflexionar sobre los motivos intrínsecos de la “motivación” que hace capaz al ser humano de superar los obstáculos “imposibles”. Desde un primer momento, fui consciente de que tú no puedes motivar a tu equipo, tienes que “proporcionar un ambiente motivador y el equipo se motivará sólo”. 

Conceptos básicos

Estas reflexiones van dirigidas a todos aquellos profesionales que ejercen la responsabilidad de liderar/gestionar personas, sea la graduación de ésta responsabilidad del tamaño que sea, mayor o menor.

Al fin y al cabo, todos estos “jefes” tienen obligaciones para conseguir entornos de trabajo colaborativo, atendiendo las necesidades de comunicación trabajador/empresa, promoviendo el desarrollo de nuevos proyectos y retos personales y profesionales basados en la “mejora continua” del individuo y de los procesos que realizan; todo lo anterior promovido a través del aprendizaje, la confianza, la participación activa del trabajador y la información transparente y potenciadora de la empresa.

Estos conceptos son válidos para todos los niveles dentro de la empresa: Directores Generales, Directores, Jefes de Departamento, Jefes de Sección, Jefes de Equipos, Oficiales de Primera y cualquier trabajador implicado en promover valores éticos en su ambiente de trabajo y en su familia.

“Cuando nuestro equipo falla en alcanzar las expectativas, tenemos la tendencia a pensar que la causa del bajo rendimiento es la falta de motivación de las personas, culpamos al equipo de no haberse esforzado lo suficiente… no saquemos conclusiones tan simplistas como que “bajo rendimiento es igual a una baja motivación e implicación”. Por ejemplo, podemos encontrarnos que un trabajador a “turnos” que lleva dos o tres semanas sin librar un fin de semana, es muy probable que tenga síntomas de fatiga crónica, desordenes gástricos, problemas familiares, e incluso, se conoce que el 75% de los trabajadores a turnos dicen tener sentimientos de soledad en el trabajo, también se ha observado estadísticamente que los problemas de abuso de alcohol y drogas son tres veces superiores a la de trabajadores en jornadas laborales regulares.”

Se toma como referencia el modelo reflejado por destacados estudiosos de Organización y Recursos Humanos como Barry Gerart, fundamentado en aspectos intuitivos y de experiencia, también apoyado en una base teórica recibida a lo largo de mis años como gestor de equipos y, buscada como inquietud y pasión permanente.

Desempeño = Habilidad x Motivación

Habilidad = Aptitud x Formación x Recursos

Motivación = Deseo x Implicación

Se tratan de factores multiplicativos que nos sugieren que todos los elementos son esenciales. Por ejemplo, si un trabajador tiene un 100% de motivación pero sus habilidades son sólo del 10% respecto a la tarea, no habrá motivación suficiente que haga posible un desempeño satisfactorio del trabajo.

“Lo primero que tenemos que preguntarnos ante un problema de falta de desempeño (rendimiento) es si la persona tiene problemas relacionados con la falta de habilidad o con la falta de motivación”.

Las direcciones de empresa deben ser conscientes de la necesidad de formar adecuadamente a nuestros mandos (de arriba abajo y de abajo arriba) en técnicas y estrategias de “Gestión de Personal” (Management) para lograr ambientes más competitivos y saludables para todos sus trabajadores.

Análisis de habilidades individuales

La falta de habilidad de un jefe puede hacer imposible un buen rendimiento del equipo y, esta falta de habilidad puede ser consecuencia de alguna de las siguientes razones:

• Durante el proceso de selección de personal la habilidad/capacidad necesaria para un puesto puede haber sido estudiada de forma inadecuada y/o incompleta, habiendo seleccionado a una persona que no alcanza los requisitos mínimos necesarios.
• Pueden haberse incrementado los requerimientos del puesto a lo largo del tiempo.
• Se ha ascendido a una persona a un puesto demasiado exigente para sus condiciones, (El Principio de Peter establece que: “Una persona es ascendida hasta el nivel de su propia incompetencia”).
• Los recursos humanos y materiales se han reduciendo por parte de la empresa.

De acuerdo con Quick (1977,1991), existen señales que nos muestran claramente que existe un deterioro en las habilidades de los gestores cuando:

1. Se refugian en su especialidad técnica inicial. Este tipo de jefes dan muestras de su pérdida de habilidades cuando responden tratando de reconducir el problema a aspectos eminentemente técnicos.
2. Se centran en logros pasados. Esto siempre lo hacemos así en la empresa, común en organizaciones “inmovilistas”.
3. Exageran los aspectos de su rol de liderazgo. Jefes que han perdido la confianza en sus habilidades/capacidades tienden a mostrarse muy a la defensiva. Esto les lleva a mostrarse muy estrictos, tratando escudriñar cada detalle hasta puntos en los que pierden el valor práctico del tiempo invertido en su búsqueda.

Superación de problemas

Existen cuatro maneras de superar los problemas de “rendimiento” causados por la falta de habilidad individual: Reabastecimiento, Reentrenamiento, Reacondicionamiento y Reasignación, siendo éste el orden de análisis para considerar la posible solución al problema.

Reabastecimiento

Mejorar los apoyos necesarios para el trabajo, tales como, necesidades por personal insuficiente, presupuesto inadecuado, e incluso, capacidad de influencia en el grupo. ¿Tienes todo lo que necesitas para desarrollar tu trabajo satisfactoriamente?

Reentrenamiento

Es la siguiente opción menos amenazadora. Las causas principales de la necesidad de dicha formación son:

• La tecnología cambia tan rápidamente que las habilidades de los empleados quedan muy rápidamente obsoletas
• Los empleados ocupamos un gran número de posiciones diferentes a lo largo de nuestra carrera profesional (requieren de competencias)
• El envejecimiento de la población occidental, requiere de esfuerzos en formación continua, rehabilitando la creatividad y la motivación.

Reacondicionamiento

Se analizará la composición de las tareas asignadas., buscando la combinación de habilidades y tareas que hagan factible la consecución de los objetivos de la organización al tiempo que nos esforzamos por encontrar las áreas más gratificantes para el trabajado.

Reasignación

A otro puesto de trabajo de menor responsabilidad o que requiera un menor conocimiento técnico o habilidades interpersonales, si no logramos un rendimiento adecuado de la persona.

Si todo lo anteriormente expuesto fallara, si el mantenimiento de ese jefe causa un daño al desarrollo del equipo y, en particular, de las personas que lo componen, deberemos valorar la posibilidad de negociar una retirada de esa persona de la organización, por el bien de sus subordinados, de la organización y del suyo propio.

En ningún caso deberemos plantear la posibilidad de apartar a la persona de sus actividades para que no cause problema, opción que no sólo daña y que humilla irreversiblemente a la persona concreta, sino que además puede suponer un efecto devastador en la moral de los equipos y de las organizaciones.

Estrategías de gestión de personal

Elegir en cada momento el estilo de gestión de personal adecuado entra dentro del arte que supone realizar de forma excelente este trabajo (Management). Veamos cuales son los cuatro estilos de gestión:

• Indulgente: socaba los resultados y el rendimiento de los trabajadores, ya que se pone el énfasis en la satisfacción excluyendo en gran medida los resultados.
• Autoritario: pone un fuerte énfasis en los resultados excluyendo la satisfacción, es igualmente inefectivo. En este caso, el “jefe” no muestra preocupación por cómo se siente el trabajador.
• Desatento: no ponen énfasis ni en la satisfacción ni en los resultados.
• Integradora: enfatiza tanto el rendimiento como la satisfacción de los trabajadores.

Los conceptos de integración son difíciles de poner en práctica, no es solo un esfuerzo individual o departamental, sino que tenemos que contar con el apoyo fundamental de la Dirección y del departamento de RRHH.

En un próximo artículo se hablará del dilema entre satisfacción del trabajador y necesidad de alcanzar una productividad excelente en el trabajo. ¿Son incompatibles ambas opciones? o ¿Sin trabajo excelente no hay verdadera motivación?